Achtergrond ProQlant
ProQlant is de resultante van een ontdekkingsreis langs sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen, in combinatie met het verkennen van de verschuivingen binnen competitieve markten en een toekomstbepaling van de eigenaar, Erik Kleine. Er was ook niet direct een missie of visie waar vanuit vorm is gegeven aan de modules, die nu onderdeel van het ProQlant Raamwerk zijn.
Het is meer gegaan zoals Muhammad Yunus, oprichter van de Grameen Bank in Bangladesh (en bedenker van het microkrediet) het verwoordde: ‘ik zag een behoefte, ben aan de slag gegaan en de visie kwam later’.
Binnen competitieve markten in het bijzonder – maar ook steeds meer daarbuiten – is er al jaren sprake van een groeiende klantdisloyaliteit. Aanbieders in die markten hebben dat voor een deel zelf in de hand gewerkt: er wordt meer ingezet op prijs- en productdifferentiatie, dan op service aan de klant. De steeds mondiger wordende klant reageert daarop, door simpelweg naar een andere aanbieder te gaan. Veel aanbieders hebben dan ook te maken met een relatief hoge churn en lage NPS.
Gelukkig is er een omslag merkbaar en zijn de klant en klantreizen (customer journeys) steeds belangrijker. Er komt meer focus op de klant en service aan de klant. Men krijgt door dat klanten behouden goedkoper én beter voor de NPS is, dan steeds nieuwe klanten te lokken met product- en prijsstunts. Er wordt serieus aandacht besteed aan de beleving van de klant en hoe deze te verbeteren. Hiervoor wordt veelal de ’Customer Journey Mapping’ techniek gebruikt. Hiermee kunnen zowel verbeteringen in de klantbeleving inzichtelijk gemaakt worden en meer efficiënte klantprocessen worden ingericht.
Een deel van de verbeterpunten die uit de ‘Customer Journey Mapping’ naar voren komen, kunnen een innovatietraject tot gevolg hebben. Echter, de uitkomsten van de mapping methode zijn vaak van onvoldoende detailniveau voor Innovatie, om direct aan de slag te kunnen. Daarnaast is het de kunst binnen Innovatie de focus op de klant vast te houden, in plaats van een verschuiving naar productfocus. Daar ligt een behoefte, die door ProQlant wordt ingevuld.
Goede klantfocus vraagt om een andere manier van samenwerken met elkaar. Medewerkers zullen meer over afdelingsmuren met elkaar moeten samenwerken en zich (tijdelijk) verbinden aan het realiseren van een gezamenlijk doel. Dit vraagt ook een andere manier van besturen. Traditioneel management gaat hier niet werken. Er moet sprake zijn van regievoering en (coachend) leiderschap. Daarbij ligt nadruk op het ontwikkelen en verbeteren van relaties tussen medewerkers, het bevorderen van het ‘in het hier en nu’ (samen)werken en zelfsturing (individueel en in teamverband).
Ook hier liggen behoeften, waar het ProQlant Raamwerk in tegemoet komt.